Arthursen - La función financiera en la Pyme de hoy

La función financiera en la Pyme de hoy

Cambio de la función financiera en la Pyme

Lejos queda la imagen del Director Financiero seguro de su función, de sus conocimientos de administración y contabilidad, de sus relaciones con los bancos y de su participación "amateur" en otras áreas del negocio, incluido el área de sistemas  de información; y digo amateur, porque su formación solía estar alejada de los temas organizativos, informáticos, etc. así como de conocimientos técnicos de gestión distintos a su ámbito natural. Ahora la batalla es otra.

Hoy en día, ese director financiero ha cambiado. Conoce mucho mejor la tecnología, a pesar de que el departamento de sistemas no suele reportarle; conoce mucho mejor los procesos que alguno de los segundos niveles de la organización; su rol es mucho más permeable, como lo demuestran las numerosas reuniones de proyecto que él y su equipo mantienen con el resto de la organización, y, como veremos más adelante, no se limita a apoyar puntualmente a sus compañeros del negocio sino que se erige en uno de colaboradores cotidianos, amén de líder de los procesos financieros.

Si no es así, malo. La función financiera de su organización no se está desarrollando adecuadamente y es probable que esté incurriendo en una serie de riesgos críticos para su negocio.

Repasemos brevemente los factores que han acompañado al Director Financiero y que han logrado su transformación en esta nueva figura.

Factores de mercado: Gobalización y Competencia

En primer lugar, la globalización y el incremento de la competitividad. Más allá de las famosas multinacionales de los años 60 y del concepto de internacionalización que nos acompañó en la incorporación al euro, por globalización  entendemos "la acelerada integración mundial de las economías a través del comercio, la producción, los flujos financieros, la difusión tecnológica, las redes de información y las corrientes culturales."[1]. Sin embargo, en cierta medida, esta situación no es especialmente novedosa. Hoy en día, los actuales niveles de internacionalización no son, en algunos aspectos, superiores a los que se daban a finales del siglo XIX. No obstante, como podemos deducir de esta definición, que desde mi punto de vista no tiene desperdicio, aparecen factores diferenciales tales como la afectación a un mayor número de países.

Pero, además de desbordar las barreras políticas de los países, la globalización abarca no sólo en el comercio y la producción sino que llega también a los ámbitos financieros, poniendo de manifiesto la existencia de una cultura "universal" que opera como traductor para hacer posible la convergencia de intereses. Finalmente, como veremos más adelante, la globalización utiliza la tecnología y la información como autopista para la integración.

¿Cuáles son los principales impactos de esta globalización para la Dirección financiera?

funcion financiera Arthursen

Como resultado, los directivos de hoy se ven forzados a reconsiderar la gestión de sus recursos, la competencia por los clientes y la creación de valor para los distintos colectivos de la organización. Las oportunidades para las compañías eficientes y veloces son enormes. Sin embargo, aquellos que reaccionen lentamente en su adecuación a esta feroz competencia no estarán en el juego mucho más tiempo. ¿Y por qué esta competencia feroz? ¿No estamos siempre diciendo lo mismo?. No, y como muestra, la reducción ya no sólo de los  ciclos de vida de los productos sino de los propios ciclos de vida de los negocios, originados en muchos casos por cambios tecnológicos, donde los ganadores serán compañías con una fuerte capacidad de resistencia y rápida movilización para el logro de sus objetivos. La gestión financiera facilitará la rápida visión de los impactos configurándose como fuente de ventaja competitiva. Por otro lado, serán tales las eficiencias requeridas para operar que, sin una auténtica visión y participación activa desde su origen de la función financiera, se corre el peligro de realizar inversiones y esfuerzos cuyo alineamiento a una estrategia global queden en entredicho.

Más a más en este sentido, las organizaciones con éxito apalancan la información y visión proporcionada por las finanzas y desarrollan los recursos con inteligencia y velocidad, cuando y donde se requiere. Más allá de limitarse a implantar soluciones de optimización y reducción de los costes administrativos (ie: factura electrónica, pull de proveedores, pedidos "on-line", integración con bancos: remesas, posiciones, etc.), el director financiero de la Pyme debe dar ese salto cualitativo de apoyo a la dirección, añadiendo a su clásica flexibilidad una nueva capacitación y solidez en las decisiones empresariales. La concentración en las competencias básicas (aquellas por las cuales la organización es diferencial y hace negocio) requiere, necesariamente, la evaluación financiera de las alianzas estratégicas y de las oportunidades de externalización, así como del acceso a proveedores de fondos (entidades financieras y accionistas) para asegurarles la adecuación de la estrategia y la "lealtad" de su inversión. Por otro lado, el incremento de la complejidad de los riesgos de negocio demanda, asimismo, nuevas responsabilidades para gestionarlos con visión global del negocio.

Consecuentemente, ninguna estadística fiable vincula el valor de una empresa al valor de sus activos, sino al valor vinculado al conjunto de su estrategia, procesos y recursos; en definitiva, a su capacidad para afrontar con éxito el futuro. Así, la valoración en libros no es más que una referencia a modo de Km0 pero cuyo peso en la valoración final que el mercado da a las empresas no es relevante (inferior al 40%; el resto de variables son los intangibles anteriormente citados).

Factores tecnológicos: una forma nueva y adicional de hacer negocios

funcion financiera Arthursen

En segundo lugar, dentro de las principales variables que configuran esta transformación tenemos a la tecnología. La revolución de las comunicaciones, el despliegue de la telefonía celular, la creación de Internet, ...en definitiva, el advenimiento de la tecnología digital ha posibilitado una nueva forma de hacer negocios (e_business) rompiendo las barreras de tiempo, geografía, servicio y producto y, entre otras cosas, operar las 24 horas del día en contacto directo con el consumidor final. Ante este reto, la función financiera puede facilitar los cambios necesarios en la organización para adaptarse a esta nueva forma de dirigir los negocios y obtener ventajas competitivas.

La tecnología ha dejado de formar parte de la trastienda de los negocios, sin contacto con el cliente y a remolque de las peticiones más variopintas. De la misma forma que la función financiera ha cambiado su rol dentro de la organización, ahora el responsable de tecnología trabaja para el cliente directamente, y del conocimiento de los clientes y de sus necesidades depende en gran parte tanto su éxito personal como el de la propia organización. La tecnología en si misma ha "posibilitado" el desarrollo de "nuevos" canales (ej. telefónico e Internet fundamentalmente) y medios de comunicación, "poniéndose" encima de la mesa del cliente. Forma parte de la primera percepción del cliente, es el mostrador sobre el que se apoya para hablar contigo. Pero la película no ae para ahí, ya que no sólo hace posible ese escaparate sino que forma parte de la oferta de valor que realizamos a nuestros clientes. Ya nadie pone en duda que el hecho de poder pagar con tarjeta en una tienda es parte del servicio prestado y, en numerosos casos, altamente valorado. Del mismo modo, el hecho de disponer de una página web, de una dirección de correo, de un detalle del catálogo de productos, de un desglose inimaginable de información y, en definitiva, de un "servicio digital" frente a clientes y empresas... supone un factor diferencial y altamente valorado, entre otros, por los clientes deseosos de información. Existen numerosos ejemplos empresariales que lo demuestran. Hoy en día, se usa el dicho de "quien no está en la red es que no existe"; sin ser pretenciosos y sin adorar a un falso dios, lo cierto es que no existe función financiera catalogable como eficiente que no haya incorporado en su idiosincrasia estas oportunidades facilitadas por la tecnología.

Ya no se pone en tela de juicio la entrada de datos única, ni su captura en origen, lo que posibilita el registro económico de las operaciones en departamentos no financieros. La integración de las bases de datos, de los aplicativos utilizados y la unicidad de datos ha permitido la reducción de numerosas tareas de conciliación que, junto a las propias capacidades de explotación de la información, han posibilitado tanto una obtención rápida, oportuna y adecuada de la información como la posibilidad de "descentralizar" los recursos (ya no es necesario que el recurso esté ubicado en las oficinas centrales procesando los datos)

Adicionalmente a los impactos ya citados en la nueva forma de hacer negocios, originados por la globalización y la competencia y la propia tecnología, el efecto sobre los procesos de negocio y el rol de las personas ha sido y va a ser también espectacular. Desde el punto de vista de los esfuerzos necesarios en la función financiera, no sólo éstos se han reducido sino que claramente ha cambiado el contenido de los mismos. En 1996, el 72% de los recursos financieros estaban dedicados al procesamiento rutinario de transacciones; una década después, los Directores financieros esperan que sólo sea el 30%. En esta nueva situación, observamos una clara integración del uso de la tecnología en el ámbito financiero.

Facilitadores: cambio de los procesos y los sistemas soporte de la información

funcion financiera Arthursen

Por lo que respecta a los procesos, el impacto no es menor. Se derrumban las limitaciones funcionales y la integración de flujos y departamentos es un hecho. Hoy la pyme está capacitada para afrontar la optimización de sus procesos vs la clásica optimización de sus funciones.

Por un lado, el mercado de aplicaciones soporte ha evolucionado hasta alcanzar una oferta y una relación de calidad precio impensable hace años (los principales vendedores de software han puesto sus ojos en el mercado pyme al haber "madurado" el de las grandes empresas, y haberse reducido los esfuerzos de desarrollo sobre plataformas estándar gracias a las economías de escala). Por otro lado, la formación y mayor profesionalización de las personas que trabajan en la Pyme española facilitan este paso.

¿De qué aplicaciones y herramientas estamos hablando?

Por un lado, desde la perspectiva de los procesos, el desarrollo de las tecnologías de gestión de procesos (workflow), tanto dentro de los propios ERP (Enterprise Resource Planning. Sistemas de gestión integral de los negocios en la empresa: contabilidad, compras, logística, facturación, etc.) como externos a éstos, está posibilitando el soporte y refuerzo a los nuevos procesos rediseñados, la distribución de funciones en la organización, la mejora en la medición y resolución de excepciones y la adecuación (contenido, control y acceso) de la información.

Por otro lado, desde la perspectiva del análisis de los datos (ie: analíticas, informes, etc.) se han venido incorporando al lenguaje de los negocios nuevos vocablos: "Data Warehouse" (almacenamiento de datos), "OLAP" (On-Line Analitical Process: Análisis inmediato de datos), "EIS"(Executive Information System: Sistema de información para la dirección), "Data Mining"(minería de datos: técnicas de análisis de los datos), "Balanced ScoreCard" (Cuadro de Mando Integral). Aunque alguno de estos términos ha nacido en los departamentos de Sistemas de las empresas, ninguno de ellos ha quedado recluido en el ámbito de "lo tecnológico". Por el contrario, cada vez es más frecuente oír hablar de ellos en muy distintas áreas funcionales y en diferentes niveles del organigrama.

Aunque cada uno de los sistemas, herramientas y metodologías anteriores responde a planteamientos distintos, tienen en común, al menos, dos circunstancias: por un lado, parten de una concepción de la información de la empresa como un todo integral y, por otro, buscan poner esta información en manos del usuario final de la misma, sin recurrir a la ayuda de departamentos o especialistas con dedicación específica a la búsqueda y tratamiento de datos.

funcion financiera Arthursen


Así, las nuevas tecnologías permiten a las empresas dotarse de sistemas de Información para la Gestión que se ajustan a los requerimientos de un entorno de negocios cada vez más competitivo y cambiante:

  • Los nuevos sistemas descansan en herramientas de usuario fácilmente utilizables e intuitivas. El usuario final de las nuevas tecnologías no tiene que ser necesariamente un analista; la propia Dirección General o los Responsables de cada área funcional tienen acceso directo a la información de negocios.
  • Se trata de herramientas fácilmente escalables, para dar respuesta a la aparición de nuevas necesidades de conocimiento; que al estar integradas dentro del entorno general de sistemas de la empresa permiten controlar la globalidad de las variables clave de negocio, financieras y no financieras, e incorporar otras nuevas de manera ágil.
  • Permiten la obtención de información con distintos niveles de detalle y desde distintas dimensiones de análisis (por unidad de negocio, segmento de clientes, tipo de producto o servicio, área geográfica, etc.), permitiendo centrar la gestión en las excepciones.

La implantación de estas herramientas de Información para la Gestión produce un efecto en cascada: en la medida en que son empleadas como soporte de la Información para la Gestión, cada vez se les exige un mayor detalle en los datos que deben ser capaces de manejar y en las funcionalidades que han de cubrir, convirtiéndose, en la medida en que asumen estos nuevos requerimientos de información, en instrumentos cada vez más utilizados como soporte para la gestión.

Finalmente, desde la perspectiva de los propios Sistemas Integrados de Gestión (ERP), éstos han intentado acompañar el cambio de la función financiera demandado. Específicamente, los fabricantes de ERP's no solo han reaccionado frente a este reto, sino que han sido uno de los principales motores del cambio.

Es por ello que, acompañando el proceso de evolución de la función financiera, los ERP's han progresado desde el estadio original de aplicaciones estándar, cuyas ventajas más importantes eran su coste reducido, su confiabilidad y constante actualización tecnológica, a convertirse en auténticas herramientas de gestión de información a lo largo de toda la cadena de valor.

Esta evolución se ha producido sobre tres ejes principales:

Especialización Funcional

El primer paso consistió en la incorporación progresiva de módulos que dieran soporte a funciones especializadas (Tesorería, ABC/ABM, Planificación, Consolidación, etc.), permitiendo la integración de más áreas en un sistema de información común.

Especialización Sectorial/Industrial

El siguiente paso fue el desarrollo de soluciones verticales para atender necesidades específicas de varios sectores (Telecomunicaciones, Banca, Sanidad, etc.), facilitando la implantación de estos sistemas al contemplar de forma completa sus requerimientos.

e-Business

Finalmente, y para integrarse dentro de las nuevas necesidades de los negocios permitiendo desarrollar la comunicación y colaboración en la empresa extendida (desde el cliente de nuestro cliente al proveedor de nuestro proveedor), los ERP's han evolucionado a plataformas abiertas y colaborativas que utilizan tecnologías de internet (B2C, B2B, etc.).

Es este último paso en la evolución (el e-business) el que requerirá de la Dirección Financiera una importante colaboración, pues significará que la implantación de un ERP en las organizaciones supondrá abordar un proyecto de cambio profundo en los procesos de negocio, donde la Dirección Financiera debe tener un papel relevante, muy especialmente en la fase de definición, para conseguir que esta revolucionaria forma de hacer negocios produzca significativas mejoras en temas tales como la gestión del circulante, racionalización de inventarios, la reducción de los esfuerzos necesarios para la obtención, control, segmentación y difusión de la información relevante para la gestión, etc.

Características comunes de la transformación

Dentro de las empresas que han logrado consolidar una posición diferencial en el manejo financiero y en la transformación de la función financiera  podríamos concretar como características  de dicho proceso los siguientes aspectos:

El área de finanzas crea valor, no está considerado un mero centro de coste o de soporte administrativo

  • El desempeño de la función financiera está supeditado y vinculado a la propia estrategia del negocio.
  • La disciplina financiera es un garante del éxito de la organización y de la creación de valor, en todas y cada una de sus manifestaciones; tanto operativas como estratégicas.
  • Los sistemas de medición operativos y financieros "enseñan" a comportarse a la organización. Por ejemplo, es especialmente crítico el conocimiento del valor del cliente para poder gestionarlo adecuadamente en la organización; la dirección financiera tiene una voz muy relevante en este sentido.
  • Resultados excelentes en finanzas son la consecuencia natural de un trabajo bien hecho en múltiples facetas; no de la casualidad, no existiendo recetas milagrosas para la ejecución y desarrollo de actuaciones financieras.
  • Las prácticas financieras forman parte cada vez más de un sistema, el constituido por el conjunto de interrelaciones del propio negocio, sus equipos y procesos.

Conclusión

Como resultado de las necesidades de los negocios, así como por la evolución de las tecnologías, procesos y sistemas de información, el papel de la Función Financiera en la Pyme de hoy en día se ha transformado en los siguientes términos:

funcion financiera Arthursen
  • Liderando la optimización de los servicios propios de la función financiera y ayudando a la del resto de procesos de la empresa, mediante la aplicación de "Mejores Prácticas", el enfoque por procesos, la orientación al cliente y el uso eficiente de las nuevas tecnológías; en definitiva, el director financiero asume competencias de facto (y no por amateurismo ni por una inadecuada asignación de responsabilidades) en la optimización y profesionalización de la pyme.
  • Desarrollando el marco que facilite la gestión de la organización, al "poner en valor la estrategia de la empresa" (evaluando su viabilidad, estableciendo objetivos, valorando alternativas, etc..), así como alineando de forma permanente las operaciones con dicha estrategia (identificando y gestionando los costes a lo largo de la cadena de valor y apoyando a cada área o departamento en la toma de decisiones). Potencia, en resumidas cuentas, la labor financiera en todos y cada uno de los "actos" de la empresa, facilitando la consecución de los objetivos marcados.
  • Identificando, canalizando y midiendo los riesgos del Negocio de forma continuada, global, responsable y priorizada, evitando así riesgos innecesarios y sorpresas no deseadas, y facilitando la plena focalización de la gerencia en la dirección del negocio y no en la resolución de problemas y conflictos.

[1] FMI, W.E.O.


Para conocer más sobre este estudio/artículo, póngase en contacto con nosotros a través del correo electrónico info@arthursen.com.



Volver