CRECER EN TIEMPOS DE CRISIS

Después de que el sector acumule tres años consecutivos de bajadas en ventas, y sin una perspectiva nada halagüeña en el horizonte: ¿Me tengo que conformar con aguantar el “chaparrón” o realmente tengo alternativas para crecer en este entorno? Este artículo realiza una reflexión sobre las principales oportunidades que tiene una empresa para crecer y crear valor en la situación actual de mercado. Revisaremos qué aspectos influyen más en el crecimiento y cual es el proceso y las alternativas que debo seguir para crecer.

INTRODUCCIÓN

En la espiral de ventas negativas en la que nos estamos moviendo, cabe destacar que, en términos generales para la economía española, casi el 13 por cierto de las empresas crecieron en este último año (2010). De esas empresas el 60 por ciento lo hicieron con una tasa de crecimiento superior al 10 por ciento y el 25 por ciento de este colectivo a una tasa superior al 20%.

Desde el punto de vista macroeconómico las perspectivas de crecimiento globales varían entre un 3 y un 15% sobre cifras 2010, dependiendo de la evolución de la economía europea en general, la velocidad en la implantación de medidas correctoras en nuestra economía y la reacción de las empresas al mercado. Estas cifras, si bien sirven exclusivamente como referencia, son perfectamente asumibles por el sector dado su potencial. En definitiva: crecer es posible.

“El 13% de las empresas creció en el año 2010.
De ellas, el 60% lo hizo con una tasa de crecimiento
superior al 10%, y el 25% de estas últimas
con una tasa superior al 20%. Crecer es posible”

De la observación y análisis de las empresas en crecimiento veremos que se pueden extraer conclusiones muy valiosas. Si bien no existe ningún tipo de receta mágica, no es menos cierto que la mayor parte de las empresas en crecimiento comparte una serie de denominadores comunes. No obstante, veremos que las alternativas o estrategias que podemos adoptar son variadas en función del posicionamiento de mi empresa y de mis posibilidades: existen actuaciones de gestión intrínsecas a la mejora en la gestión del negocio (diferenciación, gama de producto, etc.) y de carácter societario (fusiones, alianzas, centros de servicios, etc.)

Estas lecciones de la observación y la experiencia son cualitativamente aplicables a las empresas del sector óptico y optometrista. Son muchos los casos de empresas que han apuntalado su éxito en los momentos de crisis, fundamentando y arraigando sus pilares en estos periodos. Estas empresas han conseguido convertir el contexto actual en una excelente oportunidad de negocio. Veamos cómo.

APRENDIENDO DE LAS EMPRESAS CON ÉXITO

“Existe una serie de factores que a modo de
denominadores comunes han destacado
en las empresas en crecimiento”.

Cómo comentábamos anteriormente: la observación, la opinión de las propias empresas exitosas y el análisis de lo que hacen las mejores para adaptarlo al propio negocio (metodológicamente llamado “Benchmaring” en inglés) es una excelente herramienta de mejora y aprendizaje para la organización. Las conclusiones que obtenemos de este trabajo nos permiten identificar cuáles son los factores que contribuyen al éxito para poder incorporarlos en mi organización. A saber (figura 1):

• Los empleados como pieza angular – contrariamente a lo que tristemente sucede en innumerables ocasiones que cuando falla la cuenta de resultados nos olvidamos de la gestión de los recursos humanos, es precisamente en estos momentos donde la gestión eficaz de las personas cobra más valor. Este discurso no es contrario, si fuese procedente, a una reducción de costes sino todo lo contrario. Las empresa con éxito disponen de los recursos humanos que por su cualificación saben entender el cambio de tendencia y las necesidades de la empresa y clientes antes que los demás, saben fidelizar a los clientes por su formación y calidad de servicio, saben asumir los cambios en las competencias y los ajustes necesarios a los negocio, saben responsabilizarse y evitar los cuellos de botella, saben (en muchos casos) vincular su retribución a los resultados, etc. En resumen, los empleados han sido claves en el éxito de dichas organizaciones,
• La innovación como un proceso normal de la empresa – manifestándose no sólo en el diseño de nuevos productos o servicios con alto valor añadido, sino en muchos otros aspectos de la gestión cotidiana como la realización de campañas comerciales, el proceso de atención al cliente, etc.
• La tecnología como amiga – el uso de la tecnología como una herramienta más que facilita la relación con los clientes (ie: Web: acceso a facturas, información de producto, histórico de operaciones, etc.), y permite una mejor gestión del negocio y ejecución de los procesos a menor coste y con mayor calidad y prestaciones (ie: informes, “mailings”, etc.)
• La financiación adecuada – evitando el estrangulamiento de negocio y las tensiones de gestión que impidan el correcto funcionamiento de mismo y el desarrollo de proyectos
• El enfoque al cliente – orientando todos los procesos al cliente y evitando que el cliente se tenga que adaptar a nuestra estructura y forma de operar.
• La flexibilidad organizativa – permitiendo una rápida introducción de modificaciones y la adaptación a las necesidades y acciones que se van incorporando.
• La cultura de superación y mejora – desde el primero al último de los empleados y gestores, posibilitando la incorporación de medidas y la calidad en la prestación de los servicios al cliente interno y externo. Se estima que los costes de la “no calidad” superan por término medio en la empresa española ¡más del 10% de las ventas! en cada organización.
• La gestión profesional del negocio – Son innumerables los casos de empresas familiares donde el autoempleo termina convirtiéndose en una lacra para la sociedad cuando los empleados de la familia no tienen la cualificación ni cumplen con los requisitos deseados, sin perjuicio de ponderar en su justa medida el impulso de empresario como clave para el éxito. Este hecho se ve agravado cuando la decisión de transformación es amplia, o la necesidad de impulso fuerte. En este sentido, gran parte de las empresas que han crecido, son conscientes de la riqueza y contribución de agentes externos; en definitiva, son consciente de que los mercados actuales requieren y demandan la colaboración con terceras partes. En el sector de ópticos y optometristas destacarían:
  • Grupos de ópticas y cadenas
  • Proveedores del sector
  • Consultores de Negocio.
• La actitud y el liderazgo – finalmente, y especialmente importante, es destacable la actitud con las que muchas empresas se enfrentan a las situaciones de mercado adversas. El liderazgo de la Dirección cobra especial protagonismo cuando se demanda un esfuerzo y se solicita un cambio en la organización para afrontar los retos. Las empresas en crecimiento destacan sobre todo en este aspecto.

PROCESO A SEGUIR

“Antes de proceder a tomar cualquier decisión
respecto a la forma en que tiene que crecer mi negocio,
es estrictamente necesario disponer de un diagnóstico de
la situación de la empresa”

1.- Diagnóstico

Antes de proceder a tomar cualquier decisión respecto a la forma en que tiene que crecer mi negocio, es estrictamente necesario disponer de un diagnóstico de la situación de la empresa, de que mimbres dispongo y hasta adonde puedo llegar. De otra forma puedo definir un objetivo a conseguir inalcanzable y desmoralizador; y lo que es peor: perderé tiempo y dinero. Un mal diagnóstico me conducirá inexorablemente a un mal plan.

Dentro de los análisis que debo realizar debe destacar una comprensión muy clara de las características de clientes, tanto actuales como potenciales, así como del mercado local en el que opero y de los recursos de que dispongo.

2.- Crecimiento

La selección de una estrategia de crecimiento en función del diagnóstico previo, requiere, en la mayor parte de los casos, dejar previamente una base sólida sobre la que crecer. Las famosas huidas hacia delante, (ie: embarcándose en productos de dudoso resultado o acogida) tarde o temprano pasan una dolorosa factura en forma de insatisfacción y pérdida de clientes, conflictos laborales internos, descontrol y aparición de costes no contemplados previamente, entre otros.

La selección de la estrategia de crecimiento debe estar basada en lo que puedo ser con ambición y con aceptación de lo que uno es; no en lo que simplemente quiero ser sin tener en cuenta nuestro punto de partida (diagnóstico). En función de esta reflexión elegiremos una estrategia u otra para cumplir los objetivos de crecimiento que nos marquemos.

IDEAS

Previo a la enumeración de las alternativas o estrategias básicas de crecimiento que podemos seguir, vamos a ver una somera selección de ideas/actuaciones que, sin ser un inventario exhaustivo y ni mucho menos un recetario, forman parte de los consejos a empresas en la literatura de gestión actual. Posteriormente, dependiendo de la estrategia de crecimiento que luego describiremos, los incorporaremos a dicho plan:

• Campañas de marketing. Son irrenunciables incluso en tiempos de crisis. De las inversiones en marketing, desconocemos a priori que mitad de los esfuerzos no va a tener los resultados esperados - y podrían en consecuencia haberse ahorrado - frente a la otra mitad de buen resultado y efectividad. Existen soluciones en el mercado muy atractivas en términos de resultado/coste, especialmente para aquellos que no disponen de dichos servicios en una central de compras o en la cadena.
• Potenciar las redes y el entorno social. Más allá del concepto de Red 2.0 /redes sociales (Facebook, Linkedin, etc.), la empresa debe desarrollar su red de contactos en el mercado que opera, debe ser reconocida como una entidad de prestigio y debe transmitir confianza, estando presente en aquellos foros y eventos donde existan sinergias o colaborando en el marco social (ie: enfoque educativo vs enfoque de ventas. Charlas en colegios, residencias, etc.) o potenciando alianzas con empresas colaboradoras (ie: empresas/centros de estética, salud, moda, etc.).
• Involucrar a los consumidores. Estructurando y haciendo un seguimiento verídico tanto de la satisfacción como de las necesidades y demandas el cliente: Escucha a tu cliente y orienta tu empresa a su satisfacción: el éxito en ventas y crecimiento pasa por él.
• Establecer un programa de fidelización. Segmentando los clientes, proponiendo propuestas de valor diferenciadas y permitiendo que “los clientes vendan por mí”. En un negocio donde la confianza juega un papel relevante, el boca a boca y la prescripción son elementos a gestionar más allá de una simple consecuencia de cómo trabajo.
• Anticiparse a los cambios regulatorios. Al menos realizando un seguimiento muy activo de los mismos, evaluando sus implicaciones y preparando la empresa para dichos cambios. Te hará ganar mucho tiempo y lo que es más importante, mucho dinero.
• Formar a los empleados y retribuir por resultados. Son especialmente relevantes y pilares para el éxito de la mayor parte de las estrategias que enunciaremos.
• Estar atentos al cambio generacional en empresas de la competencia. En muchos casos no hay relevo generacional en las empresas competidoras. Conocer de antemano los planes y situación de los mismos permite anticiparse y posicionarse (comprando el negocio, o preparándose para la potencial entrada de un competidor con fuerzas renovadas)

ESTRATEGIAS

Existen varias estrategias que caracterizan a las empresas en crecimiento, pero su contribución al éxito es bastante diferenciada. Si bien no son autoexcluyentes entre ellas (es muy difícil ser campeón en los 100 metros lisos y en el cross respectivamente), si identifican claramente el enfoque con el que la empresa ha decidido crecer en el mercado.

“Sólo el 8% de las empresas de una economía
que superan una crisis lo hacen basando sus
ventas en la innovación”

Estas estrategias de referencia, por orden de importancia, son:

• Disponer de un producto y servicio diferenciado de la competencia – Es la estrategia más valorada por los empresarios de éxito. Esta diferenciación se refleja básicamente en la oferta de una gama de productos y servicios distintos y de más valor que mi competencia. Las tendencias actuales en el mundo de los ópticos y optometrista se focalizan en
  • incrementar la gama de productos en los ámbitos de la estética, la moda y los complementos y, en consecuencia, con el asesoramiento y satisfacción vinculados a dichas necesidades.
  • incrementar los servicios en el marco de la salud: productos y tratamientos específicos, revisiones, etc.

Este posicionamiento no obliga a renunciar a determinadas gamas de producto (ie: gama baja, especialmente ahora que el mercado “abusa” de ellas), sino a buscar el equilibrio adecuado de gama que hace posible la optimización del mercado al que me voy a dirigir. Al final, dicha diferenciación, debe traducirse en una creación de valor añadido para la empresa demostrable en cuenta de resultados (ingresos generados – costes soportados)

Este esfuerzo por diferenciarse si bien tiene a la gama de productos y servicios ofrecidos su punta de lanza, se refleja en muchos otros ámbitos de la gestión empresarial. Surge, en consecuencia, la necesidad de segmentar tu cartera de clientes por el valor y tipología de los mismos, el tratamiento particularizado de cada colectivo, la adopción de medidas de fidelización distintas, la realización de campañas de marketing igualmente diferenciadas, y especialmente en este último punto, la realización de esfuerzos de comunicación innovadores donde el impacto al cliente sea exitoso (logra percibir y valorar dicha diferenciación) y consiga superar la barrera del “spam” y la ceguera publicitaria con la que se defiende el cliente.

• Diferenciación por Mejora de la calidad comparada frente a la competencia – frente a la alternativa de la diferenciación en la gama de productos y servicios, especialmente cuando mi población y clientes objetivos pueden catalogarse desde el punto de vista de mercado como maduros y poco propensos a valorar adecuadamente nuevos productos o servicios, la estrategia de prestación del mismo producto o servicio que la competencia pero con unos estándares de calidad superiores es una estrategia altamente valorada. Minimiza los desembolso y el riesgo que suponen los nuevos productos pero requiere que el cliente sea capaz de percibir y valorar esa calidad diferencial prestada. Este aspecto es crucial porque son muchas las empresas que si bien disponen de unos estándares de calidad superiores (reclamaciones, entregas en plazo, calidad del servicio, etc.) no son capaces de transmitirlos al mercado y al final sus esfuerzos por la calidad no se ven recompensados.
• Diferenciación en precio – Como norma general de las empresas, cuando el mercado y los clientes no perciben la diferenciación del producto o servicio, la estrategia a seguir es la reducción en costes de forma que pueda ofertar unos precios imbatibles en el cliente. No se trata de un problema de rango de gama exclusivamente (ie asociado a gama corta y baja generalmente) y mucho menos de un tratamiento descuidado de la venta (la exposición, la imagen del establecimiento y la marca pueden ser excelentes) sino de la valoración del cliente y de los criterios de compra seguidos por este. La realidad es que alguna cadena de establecimientos de óptica ha adoptado claramente por esta estrategia como mecanismo de diferenciación en el mercado y consolidación de su posición. No obstante en términos globales, en las encuestas de opinión dirigidas a los gestores de las empresas en crecimiento, esta estrategia es la menos valorada en su contribución al crecimiento, aunque la realidad se empeñe numerosas veces en desmentirlo.

Existen por otro lado, una serie de operaciones de carácter societario que contribuyen directamente en el crecimiento de una organización. La consideración de estas operaciones se enmarca igualmente dentro del contexto de alternativas estratégicas antes mencionadas y pone de relieve el volumen de mi empresa como factor crítico de éxito en la ejecución de la estrategia empresarial. Así podemos tener en consideración:

• Las Fusiones – con otras ópticas para optimizar costes o complementar gama de servicios fundamentalmente, aunque también se considera una opción viable para defenderse de la competencia
• Las Alianzas – tanto con proveedores como con empresas donde quiero aumentar mi presencia (ie: centros de estética, moda, etc)
• La apertura de nuevos mercados (vía nuevos establecimientos.) – como mecanismo de crecimiento, basándonos en un modelo de negocio preexistente de éxito y replicable en otras poblaciones
• La incorporación a un Centros de Servicios – bien de los ya existentes (grupos de compra o inclusive operando bajo una determinada cadena) o fomentando centros específicos en este sentido (compras, marketing, logística, administración, etc.) entre un grupo de empresas.

En definitiva, son muchas las acciones que podemos tomar para mejorar nuestro negocio. Lo relevante es mantener un enfoque, estrategia o plan de acción coherente y mantenerlo en el tiempo que integre diversas iniciativas y permita el deseado éxito. Pero ¡ojo!, sólo el 8% de las empresas de una economía que superan una crisis lo hacen innovando (tomando en como “innovación” la parte del negocio soportada por nuevos productos). El resto de las empresas que salen airosas de una crisis lo hacen aplicando medidas correctoras a sus negocios y mejorando un sin fin de procesos empresariales. De esta forma, manteniendo la esencia del negocio, mejoraron su competitividad y lograron el desarrollo progresivo de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

1. Libro Blanco de la Visión en España 2009. Visión y Vida 2009. Edita ICM.
2. Santodomingo J. Estrategia y planificación. Gaceta Óptica 2010;444:40-44.
3. Julian Villanueva. Empezar por un buen diagnóstico. IESE, octubre-diciembre 2010.
4. SAGE. Radriografía de la empresa Edelweiss 2010.
5. MaKinsey & Company – Fedea. Una agenda de crecimiento para España. 2010.
6. Aragoneses L. ¿Es viable mi negocio?. Gaceta Óptica 2010; 452

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